Типы руководителей. федеральные и региональные культурные программы. По уровню принятия планового решения

Искусство управлять людьми. Каждому приятно работать с обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, объективными руководителями. Но не все и не всегда таковыми бывают...

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

В стиле - этой весьма емкой характеристике личности руководителя - находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя: авторитарный, коллегиальный, плановый, авральный, либеральный, регламентирующий, перестроечный, консервативный, дипломатический, документальный, лидерский, административный.

Главная черта эффективного руководства - гибкость. В зависимости от специфики ситуации·руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

О современном (диалектическом) стилем управления коллективом свидетельствуют следующие умения руководителя, которые характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески: 1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач. 2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями. 3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет. 4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе. 5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений. 6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы:

Управленческие принципы. Принцип инструкции. Управлять предпочтительно с помощью правил и инструкций, а не приказов и распоряжений. Принцип близости. Вопросы должны решаться как можно ближе к тому уровню, на котором они возникли. Принцип оперативности. Руководитель должен оперативно реагировать на происходящее, чтобы подчинённые постоянно ощущали, как их действия оцениваются руководителем Принцип воспитания. Руководитель должен постоянно воспитывать подчинённых - словом и делом. Принцип делегирования. Делегирование полномочий продуктивно только тогда, когда управленческая ответственность остаётся за руководителем. Принцип терпения. Во взаимоотношениях·с подчинёнными руководитель должен проявлять бесконечное терпение. Принцип ответственности. Работник должен отвечать только за то, на что он в состоянии влиять.

У руководителя основным инструментом является строго последовательная цепочка действий, каждое звено которой представляет сложную управленческую функцию - операцию. Данная цепь состоит из таких звеньев: 1. Диагноз и оценка микроситуации; 2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное); 3. Ориентация и диагностика настоящей микроситуации; 4. Выработка и принятие решений; 5. Построение программы действий; 6. Организация передачи решений на исполнение; 7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.

Узловые механизмы управленческого процесса: планирование - целеполагание и принятие решения, по существу формируют модель результата и свернутую программу действий.

Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.

Проблемная ситуация предполагает или включает следующие компоненты: познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация - это состояние субъекта ; интеллектуальные возможности; неизвестные знания или проблему-задачу.

Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций: 1) когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необходимости в мышлении; 2) когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком; 3) когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.

Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:

1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).

2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).

3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти В отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).

В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях.

Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам: 1) по степени охвата и сложности объекта; 2) по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления; 3) по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений; 4) по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными; 5) по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.

Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям. Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности. Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.

Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса: 1) постановка цели решения; 2) установление критериев решения; 3) разделение критериев; 4) выработка альтернатив; 5) сравнение альтернатив; 6) определение риска; 7) оценка риска; 8) принятие решения.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процесс е принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.

В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире - с позиций общего результата. Шаг третий - это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения. Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она предсказуема. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг - процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения. Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пытал ась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект "флюгера". Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.

Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при организации передачи решения на исполнение. Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент "Я-концепции", как "зеркальное Я". Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.

Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.

Социально-психологический климат. К внутренним климатообразующим факторам относятся:

1. Стиль руководства, который непосредственно влияет на настроение, поведение людей, на их взаи­моотношения. Степень удовлетворенности стилем и его мотивационные последствия формируют отно­шение к работе.

Отлаженность трудового процесса. Недовольство работников организацией дела отрицательно сказывается на социально-психологическом климате.

Личные качества работников. Через них преломляются все конфликтовать, нетерпимые к мнению других, с завышенной самооценкой, Корпоративная (групповая) культура, которая, будучи фактором группового сознания, утверждает определенные межличностные отношения в коллективе в качестве общей ценности. При сильном групповом самосознании лица, посягающие на общую ценность, подвергаются осуждению, чем социально-психологический климат страхуется от нарушений.

Психологическая совместимость и срабатываемость людей в рабочих группах, которая означает способность людей к взаимодействию в связи с их социальными и психофизиологическими качествами. Психологическая совместимость определяется совокупностью личностных качеств, а срабатываемость прежде всего зависит от стиля работы. Трудности взаимодействия порождают стресс, кото­рый сказывается на общем настрое отдельных людей и группы в целом.

Соотношение мужчин и женщин в коллективе иногда также оказывает влияние на климат. Психологи рекомендуют при возможности смешанные по половому составу коллективы. Женские коллек­тивы более подвержены колебаниям социально-психологического климата, чем мужские.

Размеры первичного коллектива. Оптимальными психологи считают средние коллективы от 10 до 20 человек. Большие первичные коллективы (более 25 человек) склонны распадаться на отдельные группировки, в меньших затрудняется нахождение психологически совместимых лиц по причине ограниченности выбора. Практика и исследования подтверждают, что в оптимальных по численности коллективах создаются наиболее благоприятные условия для установления здорового микроклимата, так как люди оказываются в постоянном деловом и дружеском общении, что способствует сплоченности. Это условие сложно выполнить, так как разме­ры рабочей группы диктуются объемом, характером и номенклатурой работ.

7. Возрастная структура коллектива. Опытом установлено, что для большей стабильности коллектива желательно комплектовать его разными по возрасту работниками. Исследования показали, что более стабильные коллективы там, где совместно трудятся 40 % работников с опытом и стажем работы и 60 % молодых работников. Коллектив, состоящий из людей одного возраста, имеет тенденцию замыкаться на интересах своего возраста. Сочетание в производственной группе людей разного опыта, профессионального мастерства, как правило, дает положительный результат, «размыкая» это сосредоточие работников на себе самих и своей деятельности. Младшие с уважением относятся к старшим, а старшие помогают младшим, передают свой опыт. Однако такое отношение не складывается само - менеджеру нужно формировать данный стиль отношений во вверенном ему коллективе.

8.Одним из существенных факторов является физическая удаленность работающих членов коллектива. Человек, работающий рядом, чаще воспринимается как лучший друг, чем тот, кто работает дальше.

Также на формирование социально-психологического климата влияют национальный состав, религиозные, расовыеи другие обстоятельства.

Управление людьми - совсем не такое простое дело, как все привыкли предполагать. Прежде всего это колоссальная ответственность не только за работников, но и за организацию в целом. Не имеет значения масштаб деятельности предприятия или численность персонала, ведь управление - это целая наука. У каждой компании есть руководитель. Типы руководителей и выбранные ими стили управления оказывают непосредственное влияние на развитие организации, а также на отношения с подчинёнными.

Управляющий компанией несёт огромную ответственность за принятые им решения. Начинающие руководители часто оступаются, потому что ещё не понимают, что именно им нужно делать. Со временем приходит опыт, а вместе с ним и новые вопросы управленческого дела. Стиль руководства - основополагающее понятие в этой науке. Лишь правильный выбор и его успешная реализация помогут управленцу в нужное русло направить все таланты работников, что приведёт к отличным результатам.

Идеальный управленец

Менеджер, который управляет компанией, должен понимать сущность всех происходящих процессов, а также знать структуру отделов и подразделений. Естественно, руководителю необязательно отлично разбираться в работе каждого сотрудника. Иногда это просто невозможно из-за размеров организации.

Как уже было отмечено, типы руководителей и стили руководства являются очень важными понятиями в управленческой науке. Нужно сделать так, чтобы сотрудникам было комфортно работать в компании, тогда и они будут стараться всеми силами. А эффективность персонала выражается в производительности труда. Формула проста: чем выше удовлетворение работой, тем лучше результат.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен обладать следующими качествами:

• Желанием и способностью регулярно заниматься интересами клиентов, повышать статус компании на рынке, неустанно действовать в этом направлении.
• Быть хорошим организатором. Это значит, что менеджер должен уметь правильно координировать подчинённых, налаживать их работу, заботиться о своевременной выплате заработной платы и т. д.
• Быть предприимчивым и креативным. Руководитель должен видеть на несколько шагов вперёд и принимать нестандартные решения. Иногда стоит пойти на риск ради результата.
• Обладать сильным, устойчивым характером. Нужно, чтобы работники чувствовали себя защищёнными в любой период развития предприятия. Во время кризиса именно менеджеру необходимо успокоить людей и уверить их в том, что общими усилиями они справятся с любыми трудностями.

Значение стиля руководства

Дело в том, что ни один управленец в мире не обладает всеми вышеперечисленными качествами. Но суть в другом: каждый менеджер совершает определённые ошибки, вот основные из них:

• неверно выбран стиль управления;
• неправильное позиционирование как руководителя;
• невнимательность к психологическим особенностям работников.

На самом деле из первой проблемы вытекают остальные две. Типы власти руководителя делятся на три всем известных вида: авторитарный, демократический и либеральный. Если менеджер сделал неправильный выбор в сторону одного из них, то неминуемы следующие последствия:

• Неверное распределение обязанностей.
• Управленец считает своих работников недостаточно опытными и выполняет большую часть работы самостоятельно, что не даёт ему возможности контролировать процесс со стороны.
• Менеджер перегружает заданиями персонал, в результате чего сотрудники делают работу некачественно, чтобы успеть в сроки.
• Субъективное отношение к сотрудникам. К сожалению, этот факт нельзя оспорить. Каждый руководитель относится к работнику, исходя из личной системы симпатии и антипатии, что в некоторых ситуациях может оказывать отрицательное влияние.

Стили управления обусловливаются личными качествами менеджера. Типы поведения руководителей будут рассмотрены ниже.

Управленец, болеющий за производство, но пренебрежительно относящийся к персоналу

Классификаций типов менеджеров существует огромное количество. Если их обобщить, то можно выделить пять основных. Типы власти руководителя характеризуются индивидуальными способностями. Управленец первой группы обладает педантичным характером. Он знает, как достичь успеха, и направляет на это все свои силы и старания.

Подчинённые в такой организации не имеют права голоса, все решения принимаются лично менеджером. Он требует слепого послушания во благо производительности. Персонал постоянно подвергается проверке с целью найти ошибки и потом за это наказать. Рассматривая типы отношений "руководитель - подчинённый", в этом случае можно провести аналогию: "надзиратель - заключённый".

Менеджеры такого вида помогают организации в ситуации кризиса, когда нужно улучшать производство. Также этот метод управления довольно эффективен в краткосрочный период. Если репрессии продолжаются длительное время, возникает неблагоприятная ситуация в коллективе, растут злоба и нежелание работать.

Продвижение по службе таких управленцев проходит в среднем темпе. Однако в большинстве случаев они добиваются успеха и становятся на более высокие должности.

Руководитель, внимательный к персоналу и равнодушный к производству

В этом случае менеджер создаёт благоприятную атмосферу в коллективе, всеми силами пытается угодить работникам, которых выбирал сам на основе симпатии. Он всегда поддержит сотрудника, поможет советом и выслушает. Довольно щедр на разного рода премии, пытается сразу сгладить какие-то недоразумения с помощью позитивного настроения. Однако этот способ не всегда корректен.

Рассматривая типы руководителей, отношений их к подчинённым, необходимо отметить, что в такой организации они дружеские. Менеджер всегда прислушивается к мнению работников и во всех ситуациях принимает такое решение, которое удовлетворит всех. Несмотря на наличие своей позиции, он не спешит её отстаивать. Является тяжёлым на подъём, самостоятельно ничего не хочет изменить, пока ему не скажут другие.

В большинстве случаев при такой ситуации работники перестают усиленно работать, стараются создать для себя наиболее комфортные условия, ведь это позволяет руководство. Типы руководителей, как уже было отмечено, могут быть разнообразными, этот является самым мягким. Продвижение по службе проходит слабо, повышение в должности происходит только лишь при лояльном отношении высшей власти.

Абсолютно равнодушный менеджер

Типы поведения руководителей зависят от их характера. В этом случае способности управленца никак не проявляются. Он безучастен, никуда не вмешивается, при спорах занимает нейтральную позицию, старается избегать конфликтов. Это тот тип людей, которые ждут, что всё решится само собой. Не склонен совершать какие-либо действия и поступки, если только не будет указания свыше. Хотя чаще всего он просто передаёт исполнение своим заместителям, а сам снова оказывается в стороне.

К отбору сотрудников относится недобросовестно, нанимает всех подряд и практически не контролирует их производительность. Характеристика типов руководителей предполагает описание их личных качеств. Менеджер данного вида просто старается «выжить» в организации как можно больше времени. Чаще всего это люди, дорабатывающие до пенсии или разочаровавшиеся в работе.

Продвижение по службе таких управленцев проходит крайне плохо. Обычно они являются балластом для компании. Если высшее начальство довольно внимательно, такие руководители долго на предприятии не задерживаются.

«Промежуточный» менеджер

Этого руководителя отличает внимательность ко всем деталям. Он не скандальный и не инертный. Склонен решать проблемы путём доведения до компромисса. Стремится не выделяться из общей картины, но пытается произвести хорошее впечатление. Стабилизация всех процессов в организации и уклонение от крайностей - это «промежуточный руководитель». Типы руководителей и выбранные стили значительно влияют на компанию. Позиция соблюдения существующих правил и сглаживания конфликтов приветствуется среди работников предприятия.

Людей выбирает на основе соответствия остальному персоналу. Во время работы не ищет ошибки, а даёт советы и помогает. Новичок легко освоится в такой компании, ведь менеджер всегда направит в нужное русло, объяснит непонятные моменты.

Типы личности руководителя имеют огромное значение для создания комфортной обстановки в коллективе. Менеджер этого вида склонен выслушивать мнение работников и принимать решение, основываясь на лучшем предложении. Он может поступиться своими принципами ради общего блага.

Общение с руководителем проходит тет-а-тет. Он не любит общаться с толпой, ему проще поговорить с каждым человеком и услышать все точки зрения отдельно. Беседа проходит обычно в неформальной обстановке, нет давления. Продвигается по службе такой руководитель неплохо ввиду своих взглядов.

Управленец, который объединяет приоритеты

Это некий собирательный образ лучших качеств первого и второго вида. Типы поведения руководителей отличаются друг от друга отношением к выбору сотрудников. Такой менеджер в этом плане очень внимательный. Он производит отбор работников лично или доверяет дело проверенному человеку. Ему нужны в команду профессионалы со стратегическим мышлением.

Он помогает им раскрыться, поддерживает в начинаниях. Доходит до такой степени, что персонал искренне желает достичь намеченных целей и работает, не покладая рук. У сотрудников между собой развивается общение, а также, помогая друг другу, они повышают свой профессиональный уровень.

Управленец этого вида энергичен и знает, чего хочет. Медленно, но верно он идёт к своей цели - выполнение стратегических задач организации. Он стремится к согласию в коллективе и отсутствию конфликтов. Довольно креативен, постоянно ищет новые способы и пути решения проблем.

Какие типы руководителей самые лучшие? На этот вопрос невозможно ответить. Для каждой компании нужен свой менеджер с определённым характером и индивидуальными способностями. Где-то нужен упор на производительность труда, где-то не хватает простых человеческих отношений.

Типы руководителей организации

Существует очень интересная классификация, предложенная известным учёным Д. Кэйрси. Она основана на психологических качествах и характеризуется упоминанием греческих античных имён:

1. Этиметей. Не отличается острым умом, в греческой мифологии приходится братом Прометею. Такой руководитель имеет консервативный характер, учитывает все детали и подробности. Не любит рисковать, не желает ничего менять. Обычно имеет в подчинении грамотного заместителя.
2. Дионис. Менеджер такого вида отличается умением принимать решение в сложных ситуациях. Отлично себя показывает во время кризиса. Однако однообразная рутинная работа не его стихия. Успеха добивается только в случае наличия заместителя, который разбирается в планировании и точной деятельности.
3. Прометей. Этот управленец делает упор на стратегические задачи. Полностью погружен в работу, не любит отвлекаться на ненужные разговоры. С персоналом и заместителями общается крайне редко, только по необходимости. Не любит и не умеет расслабляться, работает в режиме 24/7. Успеха сможет добиться, если научится поддерживать людей и помогать им.
4. Аполлон. Такой руководитель направлен на индивидуальное общение с каждым сотрудником. Старается решать все возникшие личные и организационные проблемы. Иногда берёт на себя слишком много и не успевает сделать в срок. Ему нужен помощник, который подскажет, как правильно разделять ответственность на всех.

Пассивные управленцы

По ориентированности на определённые действия эксперты выделяют пассивных и активных руководителей. К первому типу можно отнести тех, кто желает любой ценой сохранить своё положение в компании. Они готовы совершать низкие поступки, действуют по шаблону и являются слабыми специалистами.

Лицом компании является руководитель. Типы руководителей, по мнению западных экспертов, являющихся пассивными:

1. Специалисты. Это люди, которых можно назвать профессионалами в своём деле, довольно миролюбивы, умеют слышать других людей. Но они с головой погружены в работу и не уделяют времени руководству как таковому.
2. Мастера. Такие менеджеры стараются сохранить положение, создав самую неблагоприятную атмосферу. То есть тотальный контроль над подчинёнными, требования беспрекословно выполнять приказы, отказ от любых нововведений, работа чётко по схеме.
3. Люди компании. Эти руководители говорят общими фразами и не совершают конкретных действий. Путём создания иллюзии вечной занятости стараются сохранить должность.

Активные менеджеры

Управленцы инициативного типа постоянно бросают себе вызов, стремятся расширить сферу своей деятельности, усовершенствовать процесс производства. Выделяют следующие типы руководителей и подчинённых:

1. Борцы с джунглями. Это люди, стремящиеся получить безграничную власть, «захватить мир». Они уничтожают конкурентов, используя при этом своих работников.
2. Игроки. Такие руководители азартны, им интересен процесс продвижения по карьерной лестнице, а не получаемая при этом власть. Они склонны принимать сиюминутные решения, любят конкурировать с другими компаниями. Разрабатывают инновации и внедряют их для опережения своих врагов. По большей части вредят организации, так как всё может поменяться в любую секунду.
3. Открытые управленцы. Как правило, это опытные специалисты, которые видят реальное положение дел. Они прислушиваются к советам, считаются с критикой, поощряют новые идеи. Вызывают доверие и уважение у персонала.

В любой компании самыми важными вопросами занимается руководство. Типы руководителей и их влияние на рабочий процесс определяют во многом успешность организации. Какой стиль управления выберет менеджер? Получится ли у него достичь стратегических целей? От этого зависит существование компании и ее позиция на рынке.

Авторитарный стиль руководства

Он является исторически первым и наиболее распространённым до сих пор. Этот стиль многие считают универсальным. Его суть заключается в том, что руководитель выдаёт приказы и распоряжения сотрудникам безо всяких объяснений. В свою очередь, работники выполняют действия, не задавая лишних вопросов.

Отношения между таким менеджером и персоналом складываются официальные, соблюдается некая дистанция. Независимо от типа личности управленца он будет применять строгость и непоколебимость в своих решениях.

Типы руководителей и управления взаимосвязаны между собой. Авторитарный стиль может использовать в своей организации только сильная харизматическая личность. Подчинённые делают то, что говорит менеджер, тем самым увеличивают его личную власть. В некоторых ситуациях у работников просто нет выхода, они обязаны выполнять приказы руководства. Самый простой пример - военная служба.

Работник обычно чувствует отвращение к выполняемым обязанностям, он хочет, чтобы день быстрее закончился и можно было пойти домой. Он старается избегать работы из-за своего нежелания. Поэтому руководителю приходится принуждать его к действиям различными способами.

Демократический стиль управления

Этот вид является противоположным авторитарному. Здесь присутствует разделение инициативы, ответственности и полномочий между руководителем и подчинённым. Менеджер всегда находится внутри коллектива. Принимая решение, он основывается на мнении персонала.

Атмосфера при таком стиле управления практически всегда доброжелательная. Люди готовы помогать друг другу и своему руководителю. Общение проходит в форме просьб и советов. Лишь в исключительных случаях руководитель может в приказном тоне выражать свои мысли. Работники в организации не боятся менеджера, а уважают его. И в этом есть большая разница. Отношения, основанные на уважении, значительно крепче любых других.

Главными функциями руководителя выступают координация и лёгкий контроль над действиями подчинённых. Нужно заинтересовать их, и тогда они ответственно выполнят свою работу.

В любое время работник независимо от своей должности может подойти к менеджеру и предложить свою идею по той или иной проблеме. Инициатива приветствуется, и если мысль на самом деле хорошая, то ею обязательно воспользуются. У руководства нет секретов от персонала, фактическое положение дел обсуждается постоянно. Это положительно влияет на выполнение производственных задач. Кроме этого, в такой компании практически всегда открыт доступ к информации.

Типы стилей руководителей довольно разнообразны. Использование демократии в управлении актуально, если подчинённые отлично разбираются в работе, которую необходимо выполнить. А также они могут привнести новые идеи и варианты решения поставленной задачи, которые будут использоваться в дальнейшем.

Либеральный стиль руководства

Здесь на первый план выходит пассивность менеджера. То есть он не принимает активного участия в жизни компании, предпочитает оставаться в стороне. Как известно, главный человек в любой организации - руководитель. Типы руководителей и стиль управления являются важными аспектами в развитии предприятия. При этом стиле работники предоставлены сами себе, по большому счёту делают то, что хотят.

Система наказаний и поощрений полностью отсутствует. В такой ситуации руководителю рекомендуется делать упор на улучшение человеческих отношений со своими подчинёнными, а не на организационный фактор. Если между администрацией предприятия и персоналом сложатся хорошие отношения, производительность труда увеличится сама собой.

При таком стиле особое значение приобретает делегирование полномочий. Основные типы руководителей, независимо от качеств характера, склонны передавать свои обязанности исполнителям. В этом случае решения принимаются фактически самими работниками. Им следует только согласовать их с менеджером. Успешность предприятия с либеральным стилем управления зависит от личной заинтересованности и компетенции сотрудников.

Делая вывод, можно отметить, что роль управленца здесь схожа с ролью консультанта или оценщика. Такой стиль может быть эффективным, однако в организации должны работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут получать внутреннее удовлетворение от выполненной работы. В этом случае система наказания и поощрения не играет роли.

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга — прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

• гипертимный тип — образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;
• аустический тип — образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным управленцем. Руководитель такого типа не понимает, что кроме работы в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Кстати, подобная позиция не приносит такому руководителю личного счастья;
• демонстративный тип — руководитель такого типа способен замучить работника, поскольку воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Все инициативы работников, если они ему не по нраву, что называется, «гасятся на корню». Руководитель такого типа требует разделять его взгляды, поскольку убеждён в их правильности. Он даже мысли не допускает о возможности рассуждений не на предмет состоятельности собственных взглядов. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует его на дальнейшую конфронтацию. Такой руководитель не требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Такая позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел;
• конформный тип — образно выражаясь, это «пешка» в руках фактического — истинного, реального, неформального — хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто‑то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;
• лабильный тип — руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек — хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя — именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах — ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;
• застревающий тип — это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из‑за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;
• психастенический тип — он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа — вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика — это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле «с одной стороны, с другой стороны». Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и «взвешивает» всю жизнь «за» и «против», упуская отличные реальные шансы;
• циклоидный тип — руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса. Стиль управления жесткого администратора — это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле «кот — за дверь, мыши — в пляс». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

10 типов руководителей.

1. «Задира»

«Задира» громок, стоек (тверд), грозен, любит, когда его боятся. сильно желает контролировать все и всех. Для него жизнь -- это непрекращающаяся борьба за власть. Но «задира» -- человек, и тоже боится боится он двух вещей: собственного несовершенства и близости. Когда ты имеешь дело с таким руководителем, встань прямо, смотри ему в глаза и говори без предисловия, чего тебе надо

2. «Черепаха»

Медлительный босс обычно дружелюбен. Однако он имеет два главных недостатка: откладывает свое решение любой ценой и обходится утверждениями общего характера, избегая быть конкретным. Не осуждай босса-«черепаху» за эти недостатки. Он -- жертва взыскательного, педантичного воспитания. Он откладывает твою проблему, чтобы избежать беды, явной или неявной.

Горя бездымно сдерживаемой яростью, «боец» -- ходячая бомба, в которой неслышно работает часовой механизм. Его (или ее) гнев не булькает на поверхности. И вдруг неожиданно для тебя «боец» взрывается: он кричит, атакует тебя и выплескивает сарказмы в твой адрес и без адреса. Ему нравится стрелять без разбора, быстро и часто. Энергия его взрыва иссякла, и наступила угрюмая тишина. «Боец» боится собственного гнева и своих эмоций. Для него восстановление справедливости (реальной или воображаемой) -- цель, отмщение -- хорошее оружие. Противостоять ему можно конструктивно

4. «Льстец»

Он, естественно, постоянно улыбается, дружелюбен, полезен, юмористичен. Он говорит тебе то, что ты хочешь слышать от него. Если попытаешься его «припереть к стенке», лучше разлей ртуть и собери ее вилкой. «Льстец» больше верит в форму и влияние, чем в сущность и компетентность. Поскольку он всегда, все и всех одобряет, он обычно -- большой специалист по уловкам. «Льстец» боится прямого разговора и прямого действия. Такое поведение в некоторых случаях создает врагов. Он нуждается в одобрении.

5. «Пессимист»

«Пессимист» несчастен от всей жизни, от самого себя, и ты лично -- тоже несчастье для него. Ему, похоже, следовало бы работать где-то в другом месте, но любая другая организация тоже не даст ему счастья и удачи. «Пессимист» обвиняет, хнычет, жалеет себя и стремится избавиться от трудного положения, в которое ты непременно завлечешь его своими проблемами. Он глубоко убежден, что все, что не в его собственных руках, завершится неудачей.

6. «Всезнайка»

Он действительно знает мною, но его беда в том, что он действует так, как будто знает все. Он (или она) очень нетерпелив, не способен слушать. Если он попадает в «матовую» (шахматную) ситуацию, он винит других. Он мало нуждается в людях и не любит работать в группе руководителей или единомышленников, где все равны. «Всезнайка» думает, что его разум и знания -- единственный способ оценивать, как работают люди. Он боится разочарования своих подчиненных в его знаниях.

7. «Интроверт» (человек, сосредоточенный на своих переживаниях)

Он (или она) скрытен и из него трудно что-то вытащить, когда тебе нужна информация. Он чувствителен и боится раскрываться. Он может многое предложить, но он не может четко выразить свои мысли. «Интроверт» боится задеть чувства других людей и выглядеть «человеком, оказывающим нажим». Если твой босс -- «интроверт», попробуй вдохновить его так, чтобы он говорил как можно больше и дольше.

8. «Некопенгаген»

Это -- некомпетентный руководитель. Он многого не понимает и не знает, но претендует на то, что знает намного больше, чем на самом деле. Будь осторожен с таким боссом: он может украсть твои идеи и выдать их за свои. Он больше всего боится, что его недостатки станут известны. Если ты работаешь с боссом-«некопенгаген», детально и точно учитывай как его некомпетентность, так и собственные идеи. Когда разговариваешь с ним, используй скорее факты, чем эмоции, чтобы доказать свою точку зрения.

9. «Лентяй-разгильдяй»

Его или ее личные привычки (склонности) могут вы звать отвращение. Беспорядок и хаос царят как в его работе, так и в личной жизни. «Лентяй-разгильдяй» не может найти свои вещи, определить приоритеты задач. Его одежда постоянно мятая, испачкана или порвана. Он может слишком много есть, курить, неумеренно потреблять спиртное. Он не признает, что он -- взрослый, который должен нести ответственность за свои действия.

10. «Ненормальный»

Его поведение аномально (отклоняется от нормы). Ненормальность проявляет себя в сексуальных заигрываниях, частых прогулах, постоянной лжи. «Ненормальный» руководитель часто пытается не сделать что-то, а отделаться. Он надеется, что подчиненные будут его «покрывать».

Стили руководства

Стиль руководства -- это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

*Демократический стиль (коллегиальный);

*Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Наиболее предпочитаемый подчиненными и соответствующий ситуации, стиль руководства зависит от их личных качеств и требований среды. Стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей: их желания достигать поставленные цели, образования и опыта, готовности нести ответственность за свое поведение. Соответственно различаются два основных фактора («Задачи» и «Отношения») и четыре стиля:

1) «Указания» (директивный) -- при незрелых исполнителях с высокой ориентацией руководителя на задачу и низкой -- на взаимоотношения с группой; Директивный стиль эффективен и субъективно приемлем для подчиненных, выполняющих неопределенные задачи. Когда задача достаточно структурирована, а ее большая структурированность уже воспринимается как чрезмерный контроль, стиль отрицательно влияет на удовлетворенность и ожидания подчиненных.

2) «Продажи» (поддерживающий стиль) -- средняя зрелость исполнителей, ориентация руководителя, как на задачи, так и на взаимоотношения.

3) «Участия» (ориентации на участие в принятии решений) -- умеренно высокий уровень зрелости подчиненных, сильная ориентация руководителя на взаимоотношения и слабая -- на задачи. Этот стиль более приемлем при нестандартных задачах, требующих вовлеченности работников, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе принятия решений.

4) «Делегирования» -- при высокой зрелости подчиненных стиль руководителя отличается низкой направленностью управленческих воздействий, как на задачи, так и на отношения.

Основные параметры трех стилей управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения		Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных		Оптимальная	(максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных		Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8. Морально-психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
9. Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
10. Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный		Типы руководителей Рассмотрим некоторые типы руководителœей, о которых менеджерам по персоналу крайне важно знать и учитывать их в работе. В зависимости от использования того или иного способа достижения цели выделяют руководителœей, ориентированных на организационные меры, и руководителœей, ориентированных на подчинœенных. По отношению к использованию власти выделяются: ¨ унитарист , стремящийся к полной концентрации ее в своих руках (это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы и подавлять сопротивление подчинœенных; ¨ плюралист , который признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов; управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения. Типология руководителœей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер. 1. Деспот. Авторитарист, постоянно компрометирует своих подчинœенных в глазах окружающих, причиной чего бывают одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителœем нельзя спорить без ʼʼжелœезныхʼʼ аргументов ¾ лучше ему ʼʼподыгрыватьʼʼ, на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти. 2. Патриарх . Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает всœе, в связи с этим от подчинœенных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи подчинœенный должен представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решать. 3. Борец-одиночка. Неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Не любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (в связи с этим деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху. 4. Желœезная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинœения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах. 5. Старшая сестра . Практикует женский стиль руководства , дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег , не терпит лени, интриг , перекладывания ответственности. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте. 6. Дилетант . Занимает место благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость как руководителя может вызвать появление неформального лидера , легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается. По своей ориентированности на определœенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных. Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителœей. Специалистам свойственны высокий профессионализм, любовь к дисциплинœе и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Οʜᴎ не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинœению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчинœенных. К ним близки интеграторы , которые ценят хороший морально-психологический климат, а в связи с этим заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к приспособленчеству и действиям на поводу у других. Мастера осуществляют тотальный контроль исполнителœей, требуют безраздельного подчинœения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска ¾ словом, всœего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность. Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом делœе они лишь ʼʼскользят по поверхностиʼʼ, дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом пассивные руководители безразличны к нуждам организации и подчинœенных и являются ориентированными на себя, собственные интересы. Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния ради получения еще большей личной власти и достижения общего блага. На себя ориентированы активные руководители двух типов. Первый тип ¾ борцы с джунглями . Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всœех, используя для этого подчинœенных. Учитывая зависимость отприменяемых при этом методов делятся на львов , действующих открыто, и лис , занимающихся в основном интригами. Второй тип ориентированных на себя активных руководителœей ¾ игроки . Стоит сказать, что для них основной интерес представляет не столько сама должность , сколько процесс ее достижения. Οʜᴎ бросают вызов всœем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но игроки лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают. К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителœей относятся так называемые открытые , стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют, вопреки всœем препятствиям, его реализовывать. Οʜᴎ стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчинœенных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Οʜᴎ жестки, властны, бескомпромиссны, целœеустремленны, энергичны, реалистичны, решительны, гибки. С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителœей вчерашнего дня и современных. Различия между ними можно увидеть из таблицы: С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами и меньше всœего ¾ управлению персоналом ; эффективные ¾ работе с документами и информацией и прежде всœего управлению персоналом. Выделяют руководителœей, с которыми трудно общаться. Перечислим эти категории менеджеров. 1. Задира борется за власть и стремится контролировать других, но боится, что раскусят его слабые стороны, в связи с этим избегает близких контактов, а для этого всœех запугивает. С ним нужно спокойно разговаривать, не обращая внимания на колкости, контролировать себя, избегать столкновений и пытаться брать инициативу в свои руки. 2. Медлительный , демонстрируя дружелюбие и доброжелательность, любой ценой пытается уклониться или оттянуть принятие конкретного решения, отделывается действиями общего характера. Ему нужно показать важность его функций, подбодрить, всœелить уверенность, взять на себя часть ответственности. 3. Боец может неожиданно взорваться и накричать на всœех, считая, что этим восстанавливает справедливость (реальную или мнимую), что и является его целью. Ему нужно конструктивно противостоять, не допуская срывов, и направлять энергию на решение реальных проблем. 4. Льстец постоянно улыбается, дружелюбен, юмористичен, говорит людям то, что они хотят услышать, но избегает прямых разговоров и действий. Нуждается в поддержке и одобрении со стороны. 5. Пессимист стремится скрыть свои недочеты, не верит в других, их возможности. С ним нельзя спорить и поддерживать его негативные высказывания, а действовать самостоятельно, но при крайне важно сти помочь в решении проблем. 6. Всезнайка действительно много знает, но действует так, как будто знает всœе, в ошибках винит других, не способен слушать советы, боясь уронить себя в глазах окружающих, в связи с этим не любит коллективную работу. С ним не следует конфликтовать; лучше слушать и выражать признательность. 7. Интроверт скрытен, боится задеть чувства других. 8. Некомпетентный на многое претендует, но многого не понимает, в связи с этим крадет чужие идеи, представляя их как свои и боится показать свои недостатки. Надо помочь стать компетентным, а свой собственный вклад в дело подтверждать документально. 9. Лентяй (разгильдяй) не может определить приоритеты, неряшлив, беспорядочен в делах и в жизни, не хочет нести ответственность. Надо помочь достичь большего порядка. 10. Аномальный . Поведение отклоняется от нормы в любых отношениях. Боится ответственности и делает всœе, чтобы защитить себя. Стратегия общения с трудными боссами: ¨ не переча, делать всœе своим чередом; в чем-то (но не в главном) пойти ему навстречу; ¨ постараться понять; должна быть, он и не трудный, а просто другой; ¨ не пытаться изменить босса, а улучшить собственное поведение; ¨ поговорить откровенно и узнать отношения: возможно, ему просто нужна поддержка; ¨ уйти на другое место работы; ¨ пожаловаться руководителю босса (если они не один клан), но быть объективным. По уровню компетентности различают следующие типы руководителœей: ¨ выполняющие стандартные операции и предписанные процедуры, реагирующие на события в соответствии с опытом и правилами; ¨ профессионально заинтересованные в развитии собственных способностей, располагающие системными знаниями, задатками творчества, умением работать с противоречивыми идеями, контролирующие себя; ¨ творческие личности , обладающие индивидуальными нормами и ценностями, в т.ч. противоречащими общепринятым. Типы руководителей - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Типы руководителей" 2017, 2018. Не нашли ответ на свой вопрос? Посмотрите здесь Ударение в английском языке 10 слов с ударением на 1 слог Закон Ома для замкнутой цепи и неоднородного участка цепи