Smart как расшифровывается. Правильная постановка целей S.M.A.T.E.R. Соотнесенная с конкретным сроком цель

Здравствуйте, уважаемые читатели. Сегодня мне бы хотелось поговорить о целях и секретах их достижения. Задумывались ли вы когда-нибудь о том, почему у одних людей получается практически все, как будто препятствия рассыпаются перед ними, как только они берутся за дело, а у других все валится из рук и малейшие сложности превращаются в глобальную стену, парализующую всякую активность? Одним из главных факторов успеха является умение правильно ставить цели. Можно ли этому научиться? Конечно. В практике менеджмента давно и успешно используется SMART техника постановки целей, которая позволяет ставить цели, неизменно приводящие к успеху.

Почему эта методика может быть эффективна в обычной жизни каждого человека и помогать воплощать мечты в реальность? Потому что в ее основе лежат основные принципы работы мозга, регулирующие активность человека.

Введение

Фактически технология СМАРТ позволяет сознательно запустить внутренние механизмы мотивации, направить жизненные силы в нужную сторону. Кажется фантастикой, но именно то, как сформулирована цель, оказывает решающее влияние на главное: удастся ли убедить мозг направить энергию на ее достижение.

Спросите себя: какой лев поймает антилопу? Ленивый, нехотя шевелящий лапами, кое как оглядывающийся по сторонам, или стремительно летящий по прериям, вкладывающий все силы в охоту и ничего не замечающий вокруг, кроме будущей добычи? Ответ очевиден. Технология СМАРТ – это удивительный способ мобилизовать энергию и направить ее на получение необходимого результата.

Как работает технология СМАРТ и в чем секрет ее эффективности?

Слово SMART состоит из первых букв слов, обозначающих главные критерии оценки того, правильно ли поставлена цель:

S — Specific , что значит конкретный, выраженный в понятиях реальности;
M — Measurable , то есть измеримый, выраженный в каких-то конкретных единицах: штуках, килограммах, рублях – чем угодно, лишь бы были числа.
А — Achievable - что можно перевести как достижимый, то есть действие, осуществление которого оценивается сознанием как вполне возможное.
R — Realistik - полезный, актуальный, нужный для чего-то действительно значимого для человека.
Т- Timed - ограниченный во времени, когда для получения результата намечена четкая дата: день, месяц и год, иногда даже и час.

Давайте рассмотрим, почему и как цели, соответствующие каждому из этих критериев, открывают в человеке прилив внутренних сил, пробуждают вдохновение и энтузиазм для получения результата.

S — Specific: Почему конкретные цели осуществить легко?

Что лежит в основе сложностей, связанных с постановкой конкретных целей? Шутка, которую сыграла с нами природа. Научившись мыслить абстрактно и оперировать понятиями на самом высоком уровне обобщения, действовать человек по-прежнему может только с конкретными предметами. Мозг вырабатывает ферменты, стимулирующие активность, только если получает сигнал к действию в окружающем его физическом мире.

Поэтому к достижению даже самой абстрактной цели могут привести лишь конкретные действия и только тогда, когда они будут осуществлены.

Одной только силой мысли ничего не добьешься.

Стать счастливым в физическом мире может означать жениться и родить детей, или занять высокую должность в респектабельно компании, или переехать жить в теплую страну. Стать богатым – заработать 100000000 долларов или построить дом, купить ферму и т.д.

Как только цель формулируется на языке реальности, мозг начинает ее воспринимать не как объект рассуждений, а как команду к действию. Тут же запускаются имеющиеся в нашем сознании механизмы, включающие привычные паттерны мышления и наш мозг, иной раз даже подсознательно, начинает подыскивать пути к достижению цели, искать решения возникающих проблем. А кто ищет, тот всегда найдет.

M — Measurable: Как сила чисел влияет на прилив сил?

Почему так сложно достигать неизмеримых целей? Ответ прост. Даже если вы их уже достигли, вы не сможете этого понять. Только когда желаемый результат выражен в каких-то точных единицах, можно сказать присутствует он или нет. Можно даже точно определить сколько единиц уже есть, а скольких не хватает. Для человеческого сознания это очень важно.

Доказательством могут служить эксперименты, проведенные учеными в группах детей. Испытуемым предлагались неинтересные, монотонные задания, например, зачеркивать клеточки в тетради. Если в начале работы участники действовали активно, то к концу она надоедала, дети начинали отвлекаться, или вообще прекращали работу. Тогда экспериментатор говорил, что до конца задания осталось зачеркнуть 10 клеточек.

После этого увлеченность работой и скорость выполнения задания значительно возрастали, потому что дети точно знали, сколько нужно сделать, чтобы достичь желанной цели.

А — Achievable: Почему невозможно сделать то, во что не веришь?

Почему нельзя достичь недостижимых целей? Человеческий мозг устроен так, что стремится экономить жизненную энергию, заставить его тратить силы впустую не так-то просто.

Поэтому, если сознательно или подсознательно вы не верите, что действие возможно завершить с запланированным результатом, вопреки твердо принятым решениям, вас одолеет лень или вы найдете миллион поводов и отговорок, чтобы отложить дело в долгий ящик.

Только понимание достижимости цели, четкое осознание того что и в каком порядке нужно сделать, яркий и значимый образ конечного результата позволяет пробудить в себе активность, азарт и работоспособность.

А ведь без этого достичь результата практически невозможно. Именно поэтому, сформулировав цель так, что ее достижимость станет очевидной, тщательно продумав план и порядок действий, инвентаризировав и признав наличие средств для решения поставленных задач, человек запускает природный мотивационный механизм, испытывает прилив сил и желание действовать, превращается в мощную машину по осуществлению мечты.

R — Realistik: Можно ли достичь того, что не нужно?

Всем известно, что просто так даже мухи не летают и если что-то делается, значит, оно кому-нибудь нужно. Эти пословицы заслужили народную любовь неслучайно. Для совершения любого действия человеком, необходима энергия, а за ее расход отвечает наш умный мозг.

Если ваше сознание воспринимает цель, которую вы перед ним поставили, ни как не связанной с имеющимися на данный момент потребностями, той системой целей и задач, которая существует в вашей голове, то как бы вы ни старались, вас одолеет лень или поиск бесконечных отговорок и оправданий. Это значит, что ваш мозг не признает, что поставленная цель позволит удовлетворить насущные потребности.

Т — Timed: Для чего знать точное время выполения?

Цели без конкретной даты достижения тонут в потоке текущих дел и событий. Каждый день вы осмысливаете, что уже сделано и что необходимо сделать завтра. Чтобы мечта сбылась, а результат был получен, цель должна попасть в этот непрерывный поток сознательного или бессознательного планирования.

Иначе, спустя недели, месяцы, годы вы даже не сможете понять, как идут дела, движется ли работа по достижению цели вперед или стоит на месте.

Если же точная дата назначена, то факт недостижения результата к сроку может стать причиной для поиска проблем, тормозящих приближение желанного, а, следовательно, и разработки их решений. Ведь отрицательный результат – тоже результат.

Как несбыточную мечту превратить в Смарт цель и осуществить ее?

Итак, чтобы пробудить свои внутренние силы, раскрыть вулкан энергии к получению желаемого, нужно вялые и безжизненные мечты, которые так и не осуществились, выразить другими словами по методике СМАРТ.

И вот яркий пример. Как по волшебству, «журавль в небе», недостижимая голубая мечта «Съездить бы когда-нибудь к теплому морю», которая не выходит из головы уже десяток лет, превращается в «синицу в руках», сформулированная как СМАРТ цель: «В июле будущего года отправиться в Тайланд на 1 неделю» .

Именно такая формулировка подстегнет вас поискать недорогие путевки в интернете, задуматься о возможности поиска дополнительного заработка, чтобы откладывать на поездку в течение года, изобретение способов уговорить шефа дать недельный отпуск следующим летом.

И даже если с отпуском не получится сразу, а найти дополнительный доход потенциально проблематично, всегда можно поставить промежуточную СМАРТ-цель уже по этому конкретному поводу: «В течение 30 дней найти 5 вариантов дополнительного дохода не меньше 3000 рублей в месяц в газетах, интернете, через друзей и сослуживцев». А если через 30 дней результат не будет достигнут, можно проанализировать свои ошибки и сформулировать новую цель.

Важно помнить, что под лежачий камень вода не течет, и все проблемы разрешимы, если их решать.

Попробуйте, и у вас получится.

Заключение

Всего доброго, дорогие читатели, подписывайтесь на блог и вы не пропустите полезные советы, способные сделать вашу жизнь лучше. Если информация была интересна для вас, возможно и вашим друзьям она покажется небесполезной, поделитесь статьей в социальных сетях.

SMART цели - исключительно полезный инструмент для руководителя. Это требования к постановке цели как для подчиненных так и для себя.

Суть SMART целей. Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

S pecific (конкретной)
M easurable (измеримой)
A ttainable (достижимой)
R elevant (сопоставимой, уместной)
T ime-bound (определенной во времени)

Только когда цель отвечает всем требованиям SMART , только тогда она начинает работать как инструмент управления.

Давайте разберем подробнее. Для удобства возьмем — альтернативную аббревиатуру SMART-целей на кириллице ДИСКО- цели . Итак цели должны быть:

Достижимимы — при постановке цели подчиненный должен понимать, что цель может быть достигнута и при этом результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо».

Измеримыми — цель должны бать измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута.

Сопоставимыми — подчиненномудолжно быть понятно, каким образом поставленная цель соотносится с целями отдела (подразделения) и другими целями сотрудника.

Конкретными подчиненный должен понимать, в чем эти цели состоят.
Ограниченными во времени и других ресурсах — для каждой цели должны быть обозначены границы ресурсов.

Давайте рассмотрим несколько примеров постановки SMART целей

Мы предлагаем

Как нужно ставить SMART цели

Smart цели пример:

Самостоятельно к 15 августа 2013 г. осуществить подбор не менее 3-х кандидатов на замещение освобождающейся должности менеджера по обеспечению производства, удовлетворяющих квалификационным требованиям по должности.

Smart цели пример:

Снизить к концу 4-го квартала 2012 г. количество сверхурочных часов отрабатываемых сотрудниками в период подготовки налоговой отчетности на 30% по сравнению с имеющимися на сегодняшний день без привлечения дополнительных средств.

Постановка цели по smart пример:

Иванова (старший кладовщик сырьевого склада) ложится на плановую операцию. В срок до 1 апреля 2011 г. Ивановой самостоятельно подготовить кладовщика Петрову для передачи ей обязанностей по выполнению функций старшего кладовщика.

Как не нужно ставить СМАРТ цели:

Примеры смарт целей (как нельзя ставить цели)

Для увеличения объема продаж, завершить работы с клиентской базой до конца 2013 г.

Смарт цели (антипример)

По результатам аудиторской проверки выявлено 18 замечаний. Необходимо их срочно исправлять.

Смарт цели (антипример)

Провести анализ причин, ведущих к возникновению ошибок в учете отгруженной готовой продукции без привлечения внутренних аудиторов.

Посмотрите мини-лекцию Евгения Неделина «SMART цели»

Обратите внимание на программу тренинга в котором подробно разбираются инструменты эффективного руководителя, в том числе и SMART – цели.

Статьи по теме :

Методика SMART учит верно определять SMART-цели и достигать их, сокращает время, повышает результативность работы, а ещё помогает избавиться от неэффективности.

В этой статье вы прочитаете:

В этой статье мы проведем анализ теории и методологической основы определения SMART-цели, а также разбор конкретных примеров.

Лучшая статья месяца

Маршалл Голдсмит, лучший бизнес-тренер по версии Forbes, раскрыл методику, которая помогла топ-менеджерам Ford, Walmart и Pfizer подняться по карьерной лестнице. Вы можете бесплатно сохранить консультацию, которая стоит 5 тыс. долл.

В статье есть бонус: образец письма-инструкции для сотрудников, которое должен написать каждый руководитель, чтобы повысить производительность труда.

Что такое SMART-цели

SMART - это методика, которую предложил Питер Друкер. Аббревиатура составлена из первых букв таких английских слов,как specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени). Сама концепция управления целями (managementbyobjectives, MBO), в границах которой появились основные принципы SMART, давноявляется классическим примером в международном менеджменте. Она базируется на навыках ЛПР (лица, принимающего решения) ставить «умные» (англ. smart - умный) цели подчинённым и самому себе.

SMART-подход обычно используют очень большие и технологически развитые компании. В огромной фирме очень сложно отследить, насколько эффективно трудится каждый отдельный сотрудник. С помощью системы SMART можно осуществлять контрольза работой даже очень большого числа сотрудников. Если рабочий процесс построен таким образом, что работники делают однотипную работу, чтобы каждый раз заново не вдаваться в объяснения, задаётся определённый алгоритм, по которому они эти действия выполняют. Этот алгоритм основывается на принципах SMART. Единственное «но» -SMART-алгоритм имеет смысл писать только для простых задач, результат выполнения которых заранее понятен.

С помощью системы SMART можно получить оценку результативности отдельного сотрудника, причём в режиме реального времени и достаточно справедливо.Расчёт вознаграждения, основанный на конечном результате конкретных SMARTцелей, является интуитивно понятным.

Средний показатель результативности выполнения обозначенных задач по методике SMART, как правило, составляет 80-90%. Если же он опускается до 50% или ещё ниже, то работа сотрудника является неэффективной. На основе этих SMART-показателей происходит расчёт вознаграждения.

Эффект от применения методики SMART сравним с включением лампочки в темноте. Сразу становится видно: кто как работает и насколько полезен компании конкретный работник.

SMART- это стандарт постановки целей, согласно которому каждая поставленная перед подчинённым цель должна отвечать определённым критериям. Всего таких критериев 5.

Расшифровка SMART-целей - разберем дословно

В данный момент, постановка целей по системе SMART очень популярна в управлении компаниями. На основании этого происходит дальнейшее развитие техники смысла, который вкладывается в каждый отдельно взятый элемент системы. В результате развития системы SMART, накопился эмпирический опыт, сосредоточенныйна разных по сути требованиях к процессу целеполагания. Давайте разберём некоторые трактовки подробней:

SPECIFIC (не такие распространённые, но используемые варианты - simple, stretching,significant). По-русски это звучит как КОНКРЕТИЗАЦИЯ - чем умнее SMARTцели, тем более конкретизированными они должны быть. Это обусловлено несколькими факторами.Структура менеджмента в очень больших компаниях построена таким образом, что между теми, кто принимает решения, и теми, кто их воплощает в жизнь, лежит долгий путь. И тут возникает вопрос, насколько качественно выстроен процесс связи между ними, а также насколько чётко обычный работник видит цели, и совпадает ли его видение с видением руководства компании? Ответы на эти вопросы наглядно показывают: чем конкретней формулировкаSMARTцели, тем выше шансы на успех в её достижении.

К этому можно добавить ещё такой момент: под конкретизацией подразумевается требование к установке SMART-цели таким образом, чтобы её понимали одинаково на всех уровнях, участвующих в процессе её реализации.

Бывает, некоторые авторы вместо варианта specific употребляют значение simple. Ведь простая постановкацели даст большуюгарантию, чтоработник или подрядчик, который воплощает эту SMART-цель в жизнь, выполнит все правильно, так как формулировка предельно чёткая.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что один из первых критериев для постановки умной SMART-цели - это конкретность. Большинство американских авторов уверено, чтобы такая характеристика была достигнута, надо дать ответ на пять основных «W» вопросов:

What: Чего надо добиться?

Why: Почему надо этого достичь? В чём выгода и преимущество?

Who: Кто привлекается к работе?

Where: Где выполняется работа?

Which: Какие условия предъявляются к работе, а также требования и ограничения?

MEASURABLE (иногда используется manageable или motivational,). ИЗМЕРИМОСТЬ - критерий SMART-системы, который выполняет задачу качественно отразить достижение SMARTцели на основании количественных показателей. Цели должны быть осязаемыми, в этомне должно быть сомнений. Под итогом любой работы подразумевается достижение конкретного результата: у токаря на производстве - это количество сделанных деталей в смену, у писателя - опубликованный роман. Говоря простым языком, измеримость - система мерок, которая позволяет определить в какой степени SMART-цель достигнута. При отсутствии критериев невозможно оценить выполнена ли работа, как невозможно и осуществить контроль за процессом её выполнения.

Если посмотреть с другой стороны, и это справедливо отмечено некоторыми исследователями, показатели количества, неважно в какой форме это выражено, для любой сферы деятельности являются обязательным атрибутом. На основании этого хочется задать закономерный вопрос: насколько важно очевидный критерий выделять в отдельный пункт при постановке SMART-цели? Вместо этого предлагается другой аспект, который сегодня достаточно популярен - мотивационный. Его суть в том, что, поставив SMART-цели, работников надо как-то мотивировать к достижению цели, но здесь есть нюансы. Сначала в сфере применения человек должен выполнять свои прямые должностные обязанности, и мотивация здесь должна исходить не от тех, кто ставит SMART-цели. Другое дело, если целью является, например, сокращение времени на перекуры. В этом случае надо поощрять некурящих, то есть вызвать у остальных желание бросить курить, допустим, с помощью премирования.

ACHIEVABLE (другие варианты - appropriate, attainable, agreed, actionable), что переводится как ДОСТИЖИМОСТЬ и считается существенным фактором при постановке SMART-цели. Проверить насколько «умно» поставлена задача можно, поставив вопрос: «Как достичь цели, имея в своём распоряжении определённые кадры?» и честно ответив на него.

Грамотный менеджер ставит SMART-цели, основываясь на знаниях о своих подчинённых, об их опыте и прочих особенностях. Понятие «достижимость» должно применяться индивидуально к каждому работнику организации, поэтому в английском языке так много расшифровок этого термина. Чтобы достичь того результата, который запланирован, в рабочий процесс включаются различные люди, имеющие различное образование, уровень дисциплины, самоотдачи, трудоспособности и т.д. В связи с этим нередко применяется вариант «аppropriate», что переводится как «соответствующий» и означает использование руководителем разных подходов к каждому сотруднику, участвующему в достижении поставленной SMART-цели, с учётом присущих ему индивидуальных особенностей.

RELEVANT - АКТУАЛЬНОСТЬ (возможные варианты - realistic, results-oriented, resonant). Один из SMART-критериев, объясняющих, каким образом добиться поставленной целис максимальной эффективностью, выявить актуальность (правильность определения) способа достижения нужного результата, и существуют ли в принципе варианты положительного решения.

Чтобы определить SMART-цель, соответствующую этому критерию, следует задать такие вопросы как: «Насколько подходящая эта цель?»,«Верно ли определено время для принятия решения?»,«Насколько это соответствует другим нашим потребностям и усилиям?», «Имеем ли мы сотрудников, способных выполнить эти задачи?», «Возможно ли это осуществить с учётом нашей деятельности (позволяют ли экономические или технические возможности)?».

Также очень популярным является вариант расшифровки этого SMART-показателя, как оценка возможности (или же, по-другому, реальности) достижения цели, т.е. честность и справедливость при оценке своих сил. Постановка амбициозных SMART-целей - это в чем-то даже хорошо, но стоит всё-таки быть поближе к реальности, сильно не фантазировать, хоть для этого иногда и имеются предпосылки, обусловленные текущим состоянием развития науки.

Приведём такой пример: если вы собираетесь бегать по утрам, то это замечательная цель. Через какое-то время вы разовьёте свой организм доопределённого состояния, сравнимогос уровнем тренированного человека, который регулярно бегает. Но вряд ли вы сможете обогнать на дистанции 100 метров Усэйна Болта, 11-кратного чемпиона мира в беге на короткие дистанции. То же самое и с другой целью - адекватная оценка тех ресурсов, которыми вы располагаете, поможет измерить её реальность.

TIME-BOUND (привязка ко времени) - последний параметр классической интерпретации. Он является одновременно и самым несложным для восприятия, и одним из важнейших для исполнения. На выполнение любой важной SMARTцели должен быть отведён какой-то срок, т.е. SMARTцель надо ограничить временными рамками. Важное значение данный показательSMARTимеет в программах личностного роста, где тоже, наряду с осуществлением производственных проектов, должно быть чётко определеносколько времени требуется на реализацию SMARTцели.

Помимо самой распространённой формулировки SMART, которая стала классической, применяется и другое название- SMARTER, где Е - Evaluate - «оценивать», а R - Reevaluate - «пересматривать».

Эти элементы являются некими характеристиками, регламентирующими процесс постановки SMARTцелей, в котором каждая следующая корректируется с учётом и применением предыдущего опыта составления плана. Такой способ ведёт к тому, что целеполагание становится «умнее» (от англ. smarter -«умнее»).

Цели должны быть конкретны и понятны сотрудникам

Владимир Ларионов, генеральный директор компании «Ауди Центр Варшавка», Москва

Для постановки целей в нашей компании мы используем систему SMART. Расскажу подробней об основных моментах этой системы:

S - цели должны находить понимание у сотрудников, а для этого быть предельно понятными и конкретными. Например, мы ставим SMART-цель - заработать.

М - измеримость цели. Для каждого центра, приносящего прибыль, чётко определены цифры необходимых поступлений и как их достичь. К примеру, отдел продаж должен принести определённую сумму, реализовав определённое количество авто. Есть отделы, не участвующие в продажах, но без них бизнес не будет работать (у нас это отдел по работе с клиентами). У сотрудников таких отделов тоже есть выраженная в цифрах SMARTцель. У нас - это уровень удовлетворённости клиентов, определённый на основе опросов. Таким образом, цель отдела по работе с клиентами - добиться запланированных показателей.

А - достижимость цели. Это не значит, что цели должны быть низкими. Лучше, чтобы планка была приподнята. Мне нравится одно выражение: «Если ты выйдешь на ринг против более сильного противника, то тут есть 2 варианта - или победишь, или нет. Если не выйдешь совсем - точно не победишь». Тут важно осуществлять промежуточный контроль SMART-показателей. Если у нас складывается ситуация, что один из отделов не справляется с выполнением плана, то остальные подключаются и помогают.

В середине 2010 года у нас возникла ситуация, когда план оказался под угрозой срыва. Тогда на складах производителя закончились новые автомобили, но мы нашли выход из этой ситуации - решили применить некоторые методы управления спросом, старались больше продавать те модели, которые были в наличии и склоняли клиентов делать производственные заказы на отсутствующие в наличии. Делали всё, чтобы возникшие проблемы не стали причиной потери наших клиентов.

R - цели отделов должны соответствовать основной SMARTцели организации. Например, наш транспортный отдел имеет первостепенную задачу - содержать подменные и тестовые автомобили в рабочем состоянии. Но, предлагая клиентам в аренду подменные машины, мы получаем дополнительный доход.

Т - время. Срок достижения SMART-цели должен иметь чёткие границы: год, квартал, месяц, неделя и т.д.

Причины, почему у некоторых СМАРТ цели не работают

1. Не в той компании применим.Этот SMARTметод может быть применим далеко не во всех компаниях. Если сферой деятельности компании являются инновации или структура быстро изменяется, подстраиваясь под новые условия, то этот метод будет неэффективным, т.к. SMARTсистема не сможет реагировать на изменения среды достаточно быстро. Когда люди, занимающиеся таким бизнесом, делают упор на МВО, они считают, что поступают правильно. Так оно и есть, но только если рассматривать ситуацию со стороны внутренних целей компании. В итоге руководство видит благополучную ситуацию и теряет гибкость и адаптивность.Стоу и Боттер (исследователи в данной сфере) обращают внимание, что цель «работать как можно лучше» (кстати, формулировка не соответствует системе SMART) иногда может влиять на корректировку задания (проблема пересматривается), тогда как, если задача ставится более конкретно, скорей всего, такого не случится.

2. Не в то время использован. Этот SMART-метод работает, когда компания находится на определённом этапе развития, но в условиях хаоса и организационного бардака МВО не работает. Для начала надо навести порядок, наделить персонал полномочиями и определить сферу ответственности, обозначить функциональные обязанности. Метод управления на основе SMART-целей работает, когда технологии имеют стандарт, а также проведён анализ потенциала и ресурсов компании (как материальных, так и нематериальных).

3. Не с теми сотрудниками. Те люди, которые поставили себе высокие цели (или приняли за основу высокие цели других людей), трудятся более усердно и более качественно. Но многих людей не «цепляют» амбициозныецели, и они не получают достаточной мотивации. Это зависит от особенностей личности и, часто, опыта человека. Таким образом можно поделить всех людей на 4 типа:

Пассивные - 30%. Действуют только по указанию, своих целей не имеют.

Реактивные - 50%. Есть реакция на события, но сами перемены не инициируют.

Мечтатели - 10%. Имеют неопределённые или нереальные цели.

Деятельные - 10%. Активные участники построения своей жизни.

Из всех перечисленных, только 3% из 4-й категории умеют правильно ставить себе. В эти 3% и входят наиболее успешные люди. Остальные требуют контроля, обучения, мотивации извне.

Также следует обратить внимание, что желаемый результат зависит от сложности выбранной SMART-цели. И он будет выше, если цель окажется сложнее. Расти результат будет только до потолка результативности, а также, если человек осознаёт SMART-цель и, в принципе, способен её достичь. У людей, которые не стремятся к серьёзным, трудновыполнимым целям, результат будет невысоким.

4. Не так ставятся цели. Существует стереотип, если человек сам определит себе стоящую цель, сфокусируется на ней, обрисует её более подробно во всех деталях, то у него появятся силы и энергия для реализации этой самой цели. Но, по факту, это не работает.

Даже если сама идея МВО была воспринята правильно, не стоит внедрять её только «для галочки». Ведь идея заключается в построении взаимодействия между руководством и подчинёнными, где обе стороны участвуют в постановке SMART-цели, а в идеальном варианте - работник доносит до руководства свои цели и планы на будущее. На практике выходит, что основную мотивацию в SMART-системе управления по целям создаёт страх. И если ставятся жесткие и нереальные требования (показатели), то страх от этого только возрастает. Есть ещё такой момент: если уделять слишком большое внимание цифрам, чтобы достичь краткосрочных результатов, то это может сформировать определённое отношение работников, исказить понимание критериев важности: происходит гонка за цифрами, страдает качество и уделяется меньше внимания потребностям клиентов. В конечном итоге такой подход может привести к подделке результатов, фальсификациям, манипулированию с их помощью и т.п.

Этот SMART-метод даст результат, если будут поставлены реальные цели, а не желаемые. И поставлены они будут на основе анализа возможностей и данных, оценивающих эффективность работы организации. Постановка SMART-целей, основанных на методе «пальцем в небо», только демотивирует работников.

Наглядные примеры СМАРТ-целей

Давайте рассмотрим несколько примеров из разных отраслей, отражающих преимущество «умного» подхода к планированию. Рассматривать будем не весь этап, а его часть, и сделаем это с разных позиций - когда используется SMART, и когда не используется. У нас есть два примера: фотограф, который только начинает свою профессиональную деятельность, и студент, пытающийся самостоятельно поднять уровень знания английского языка. Это даст нам возможность продемонстрировать,каким образом технику можно применятьи дляличностного роста, и для профессиональной деятельности.

1. Цель должна быть конкретной

Если фотограф ставит такую цель, как: «Мне надо больше заработать», то это пример неправильно поставленной SMART-цели. Вряд ли она будет выполнена, потому как в ней нет конкретики - она беспредметна. Умная SMART-цель звучит так: «В месяц мне надо заработать на 20% больше», но поставить он её сможет, если посчитает сколько в среднем заказов он делает за этот период. При том, что формулировки, на первый взгляд, отличаются незначительно, разница в них существенная. Возьмите конкретную цифру и попробуйте произвести с ней какое-нибудь математическое действие, используя неопределённое понятие «больше» и конкретное значение 20%. В каком из вариантов вы получите реальный результат?

Давайте рассмотрим студента. Поднятие уровня знания английского языка - такая же неправильная SMART-цель. В ней нет конкретики. Формулировка не даёт представления, что надо улучшать: увеличивать словарный запас, изучать грамматику, понимать то, что говорит собеседник или учиться воспринимать текст? Это разные вещи, хоть и в чем-то связанные, и для их воплощения требуются разные условия и материалы. В случае студента SMART-цель формулируется так: «Хочу достичь уровня владения грамматикой Advanced» или «Хочу говорить на английском свободно».

2. Измеримость

Результатом для фотографа будет рост доходов. Сделав расчёт, он пришёл к выводу, что ему нужно фотографировать больше на одного клиента в неделю и он получит прирост заработка в 20%.

Студент осознает, что получит результат, когда поймёт, что стал более уверенно говорить на языке, или, что его словарный запас вырос (зависит от той SMART-цели, которую он поставил).

3. Как цель должна быть достигнута

Фотограф достигнет цели, когда нарастит число его клиентов. Чтобы этого добиться, надо провести рекламную кампанию, например, поучаствовать в уличных выставках, которые имеют популярность, дать скидку 5-му или 10-му клиенту, сделать фото знакомых или друзей и разместить их в соцсетях.

Студенту же надо составить план изучения языка и разработать график для занятий, иногда посещать встречи с зарубежными деятелями (писателями, послами) и практиковаться, общаясь с носителями языка.

4. Актуальность

На все, поставленные в блоке о расшифровке SMART-целей, вопросы можно дать утвердительный ответ. Достижима ли цель такими методами? Да. Получит ли фотограф дополнительный 20%-ный доход? Да. Причём, если он будет использовать в работе специальные программы и производительный компьютер, то потратит на обработку фотографий намного меньше времени, высвободив его тем самым для новых заказов.

Поможет ли разработанный план достичь результатов студенту? Здесь всё сложнее. Контроль будет осуществляться только совестью студента, но если он будет прикладывать достаточно усилий и строго следовать плану, то результат будет положительным.

5. Ограничение во времени

Сколько времени требуется для достижения SMART-цели? Если запланировать достижение постоянного уровня дохода за месяц, то сделать это будет тяжело. Фотограф учёл все нюансы и поставил срок 3 месяца: 1 месяц - на перенастройку и проведение рекламной кампании и следующие 2 - на достижение нужного уровня заработка и отслеживание тенденций.

Студент ограничил себя шестью месяцами, из которых два уйдут на теорию (изучение уроков) и четыре на практику (общение с носителями).

Как компания увеличила прибыль на 50%, внедрив подход управления по целям

Александр Меренков , генеральный директор и совладелец страховой компании «Северная казна», Екатеринбург

В российском бизнесе существует серьёзная проблема - в нём не используется управление, построенное на SMART-целях. Компании не ставят долгосрочных ориентиров (а часто и краткосрочные не ставят), не составляют планы решения стратегических задач. Это тормозит бизнес, не позволяет ему развиваться.

Для решения этих проблем 2 года назад мы начали внедрение SMART-системы управления по целям в компанию. Сначала внедрили в подразделения, так или иначе связанные с продажами: в контакт-центр и региональные офисы продаж. Следующими стали отделы по обслуживанию клиентов - отдел выплат и сотрудники, работающие с возражениями. Сначала я принимал непосредственное участие в разработке SMART-проекта, позже передал полномочия заместителям, а сам переключился на контроль исполнения. Для оптимизации системы управления было определено 8 этапов:

1) Постановка долгосрочных SMART-целей;

2) Распознавание основных проблем бизнеса;

3) Перевод проблем в SMART-цели;

4) Разработка пессимистичных вариантов развития;

5) Проработка алгоритма, с помощью которого будут достигаться поставленные SMART-цели;

6) Создание дерева SMART-целей и изменение организационной структуры в соответствии с ним;

7) Разработка алгоритма для достижения SMART-показателей;

8) Смена мотивационной системы.

Каковы итоги введения системы управления по целям в продающих подразделениях. Фонд оплаты труда не увеличился, но у сотрудников появилась возможность, в зависимости от результатов труда,увеличивать свой доход.

Первый квартал с начала реализации SMART-проекта показал положительный результат - появилась возможность удобно контролировать промежуточные результаты, а также участвовать в процессе. В продающих подразделениях вырос доход, портфель договоров стал более сбалансированным, увеличилась маржинальная и чистая прибыль. Теперь мы можем видеть ежедневную динамику показателей и, в случае отклонений, центральный офис может оперативно вмешиваться в работу подразделений. Если, например, в текущем месяце маржинальная прибыль такая же, как и в прошлом, премия руководителя филиала сокращается. Если виден спад прибыли, руководитель лишается процента за прирост маржи, и куратор региона подключается к работе.

После внедрения в три раза уменьшилось количество филиалов, приносящих убытки, а прибыль компании выросла на 50%. Каждый менеджер по продажам стал результативней в два раза. Также в два раза выросло общее число работников. Количество сотрудников, которые не занимаются продажами, выросло только на 32%.

Так как руководители стали лучше понимать долгосрочные SMART-цели, выросла скорость принятия решений на местах.

Постановка целей по SMART: алгоритм для руководителя

Основные стадии процесса постановки SMART-целей:

Диагностика. Для того чтобы понять, готова ли организация и сотрудники к постановке SMART-целей, надо дать ответы на большое количество вопросов:

Насколько хорошо развита структура управления в компании?

Есть ли чёткое разграничение обязанностей и сферы ответственности?

Какого стиля управления придерживается компания?

Достаточно ли профессиональны и мотивированны работники?

Умеет ли руководство поддерживать обратную связь?

Могут ли сотрудники выполнять трудные задачи? И т.п.

Обучение работников постановке SMART-целей через повышение интенсивности горизонтальной и вертикальной коммуникации (контактирование управленцев с подчинёнными, контакт друг с другом сотрудников, которые своим взаимодействием влияют на результат); составление SMART-программ для обучения развитию нужных компетенций; составление чётких планов.

Выбор критериев, служащих ориентирами достижению SMART-целей, понятных и руководству, и рядовым сотрудникам.

Промежуточная проверка. Постоянная оценка результатов, служащих основанием для корректировки SMART-целей.

Финальная проверка результатов, когда поставленные SMART-цели достигнуты.

SMART-техника постановки целей для подчиненных

1. Выявить проблемы, которые стоят перед компанией и отделом (Какие из процессов надо улучшить? Какие знания и навыки надо развивать в сотрудниках?).

2. Сделать анализ задач, которые выполняет сотрудник, нуждающийся в постановке SMART-цели.

3. Определиться, какую SMART-цель желаете достичь, и как это сделать.

4. Обосновать желание, оценить насколько высок потенциал (результативность) желаемого действия, насколько оно важно и какие будут последствия.

5. Если необходимо, следует переформулировать действие для того, чтобы оно приводило к однозначному результату.

6. Создайте механизм, по которому будете производить оценку результатов работы.

7. Разработайте стандарты соответствия работы ожиданиям (Каким образом вы будете понимать, что работа выполнена как надо? Какие критерии для оценки будете использовать?).

8. Если требуется, сделайте переформулировку желаемого действия, дополните его новыми SMART-критериями для достижения цели.

9. Определите время, отведенное на то, чтобы выполнить работу.

10. Установите дедлайн и сроки для промежуточных отчётов.

11. Ещё раз просмотрите все пункты и откорректируйте.

12. Постарайтесь донести SMART-цели до работника, выясните понял ли он их и попросите оценить. Если цели ставите себе, попросите начальника высказать его мнение.

13.При необходимости - начинайте с начала.

Принцип SMART-цели в бизнесе - особенности применения

Часто в бизнесе встают такие вопросы: «Каким образом определить качество выполняемой человеком работы, если она заключается в работе с другими людьми?», «Как измерить насколько хорошо были проведены переговоры?».

Оценка экспертом - вот ответ на такой вопрос! Такой SMART-метод давно используется в науке, когда сфера интересов - человеческий фактор. В чем же суть этого SMART-метода?

Допустим, нам необходимо провести оценку качества обслуживания (пусть это будет торговый зал). Воспользуемся методом экспертных оценок. Каждого выходящего из магазина посетителя мы будем спрашивать, насколько качественно сработал продавец, и как бы он оценил его работу? Например, по шкале от одного до десяти, где один - очень плохо, а десять - замечательно. Через пару часов наберётся 10-20 оценок. Посчитав средний балл, мы получим цифровое выражение качества обслуживания. Этот SMART-метод достаточно интересен, поэтому любой управленец должен уяснить его суть и уметь использовать, когда это необходимо.

При использовании критерия измеримости в любом деле (бизнесе) необходимо помнить, что он должен иметь процент погрешности от обозначенных цифр. Если SMART-цель - увеличить продажи на 10%, то лучше сделать формулировку такой: «Минимальный прирост продаж должен быть 6%, максимальный - 12%. Необходимый уровень - 10%». Наш мозг устроен так, что ему требуется определённый диапазон показателей.

В интервале «минимум - плановое значение - максимум» образуется зона комфорта, в которой человеку хватает мотивации для достижения SMART-цели. Можно представить такую ситуацию: менеджеру нужно любым путём увеличить продажи на 10%, и пока он не выполнит этот план, будет подсознательно бояться потерпеть неудачу. Даже выполнив план на 9,8%, он останется неудовлетворён собой, потому что 9,8% - это не 10%. Так работает наш мозг. Это происходит на подсознательном уровне. Даже понимание того, что это почти 10%, не поможет спасти самооценку, ведь себя не обмануть.

Будет иначе, если поставить 3 ориентира:

Минимум - та планку, которую можно взять без серьёзных усилий. Практически со 100%-ной вероятностью. Если взять наш пример, то просто, делая свою работу каждый день, менеджер достигнет результата в 6%, не прилагая серьёзных усилий.

Плановое значение — это тот результат, которого человек хотя бы раз добивался. Несколькими месяцами ранее, например, менеджер уже увеличивал продажи на 10%. Это может быть плановым показателем.

Максимум — цифра, которая воспринимается реально, но ранее не достигалась или достигалась редко. Планка в 12% ни разу не была взята, но удавалось сделать 11%. Поэтому, при постановке цели, рубеж в 12% должен стать максимумом для измеримости.

Такая постановка SMART-цели с тремя ориентирами создаёт зону комфортной мотивации. Достигнув первого необходимого значения, человек уже получает удовлетворение, радуется, что достиг какого-то уровня, что получилось добиться хоть и минимального, но результата! В этот момент пропадает страх неудачи и появляется стимул достичь следующего показателя. Достиг планового показателя - опять успех! Снова эмоции и усиление стимула. Мотивация возрастает, человек с энтузиазмом стремится к максимуму.

Так, раздробив один показатель, который характеризует измеримость SMART-цели, на три, можно создать атмосферу для усиления мотивации на пути к достижению цели. И это только один из способов для усиления мотивации.

Поступательное развитие компании - признак успешного руководства

Владимир Моженков , генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка», Москва

Иногда достигнутые результаты могут служить отправной точкой в постановке SMART-цели и себе, и подчинённым. Например, в прошлом году вы достигли определённых показателей, значит в текущем ниже опускаться уже нельзя. Ещё один способ - ставить SMART-цели, опираться на имеющиеся ресурсы. Если вы закредитованы на 100% собственных средств, то при постановке плана нужно это учитывать. Есть также третий способ - опираться на ваши амбиции. Мне нравится такой настрой: «Ты должен быть первым, на крайний случай - вторым. Если нет - лучше вообще этим не заниматься!».

SMART-цель должна быть чётко определённой и выраженной в цифре: N проданных автомобилей, Nобслуженных клиентов,Nпроцентов доли рынка. Точные SMART-цели должны видеть все участники рабочего процесса, все уровни: центр управления финансами, центр генерации прибыли, каждый рядовой сотрудник.

Например, есть цель продать 2000 авто к концу текущего года. Руководитель всё время отслеживает как цель реализуется: вот достигли отметки в 1700 штук, дальше 1750, 1800 и т.д, то есть всё время видно сколько продали, сколько осталось, и можно отслеживать, успеем ли продать запланированное количество в срок. Если сформулировать SMART-цель расплывчато, например, «продать много», то плана вряд ли удастся достичь. Опираясь на общую SMART-цель, надо ставить промежуточные цели на конкретный период времени (у нас - месяц). На каждый месяц ставится определённый показатель, и раз в неделю подводятся итоги, чтобы понять, выполняется ли план.

Одним из показателей успешности менеджмента является стремление к постоянному развитию. Что же это такое? Давайте рассмотрим на нашем примере. В 2010 году у нас стояла цель реализовать 2000 авто. За этот год общее количество проданных в Москве автомобилей составило 10000 штук. Отсюда видно, что мы заняли 20% рынка. Далее, обращу внимание на 2 момента: 1) Когда я объяснял задачу сотрудникам, то обозначил цель продать 2000 машин, даже если все продажи на рынке составят 2500 штук; 2) Когда мы достигли поставленного результата, я обратил внимание, что остальные 8000 машин купили у конкурентов, то есть у нас в чём-то есть недоработки. Если выразиться иначе, не стоит останавливаться на достигнутом, а стоит повышать требуемые показатели, ставить планку ещё выше.

И само собой, руководитель должен уметь так заинтересовать работников, чтобы SMART-цели компании воспринимались ими как свои цели. В этом ему могут помочь такие моменты, как грамотно разработанная политика премирования, наличие корпоративной культуры, атмосфера доверия и постоянный прямой контакт руководства и работников. Очень важно знать потенциал сотрудника, понимать, что для него в работе важней всего. Есть такой замечательный афоризм: «Любая компания - это большая тень первого лица». Директор должен показывать пример своим работникам. Это трудно, но вполне возможно. В добавок ко всему, ещё и интересно!

Технология SMART-целей. Порядок внедрения

SMART является готовым решением, и её внедрение в систему компании можно осуществить путём установки SMART-программы на компьютеры работников. Таким образом, каждый сотрудник будет видеть свой план, сроки его выполнения, а также конкретные задания и их стоимость. Руководитель в любое время может посмотреть на какой стадии выполнения находится задание, увидеть сколько часов отработал сотрудник, были ли просрочки, допускались ли ошибки. Если задача групповая, то видно сколько времени отдельный работник потратит на свою часть задания, а также по чьей вине произошла задержка (если это имело место быть). Но, чтобы SMART-программа правильно функционировала, надо описать SMART-цели каждого работника и на это уходит очень много времени. Лучше сделать это, опираясь на должностные инструкции, а исполнение поручить специалистам по кадрам.

Технологию SMART может применять абсолютно любой управленец, но, прежде чем ставить задачу сотруднику, стоит свериться с теми принципами постановки SMARTцелей, речь о которых шла выше. Наибольший эффект от организации работы вы получите, если добьётесь такой ситуации, когда работник сам определяет себе цели, а вы их утверждаете.

Но, всё же, руководство компанией - процесс творческий, хоть и «с примесью науки», поэтому, при создании новых подходов к управлению, стоит основываться именно на знаниях, а не просто копировать чужой опыт и применять его в своей работе. Прежде чем внедрять новые и «проверенные» подходы, следует понять,насколько это требуется именно вашему бизнесу.

Не стоит слишком увлекаться инновационными методами управления, так вы избежите стрессовых и конфликтных ситуаций. Чтобы застраховать себя от слепого исполнения рекомендаций, так называемых «гуру менеджмента», сначала досконально изучите методы, докопайтесь до их сути.

SMART-управление целями: типичные ошибки

1. Игнорирование стратегической цели

Многие организации делают ставку на тактические (по-другому, финансовые) цели, но забывают о стратегических.

Самые распространённые тактические цели:

Увеличение скорости прироста прибыли;
Повышение рентабельности;
Рост объёма выручки.

Надо понимать, что финансовый успех компании зависит от правильной постановки и достижения стратегических целей, а на это требуется гораздо больше ресурсов и времени.

Самые распространённые стратегические цели:

Завоевание доли рынка;
Повышение качества продукта/товара/услуги;
Сохранение и улучшение репутации;
Увеличение капитализации компании.

2. Негативная формулировка цели

Часто эта ошибка возникает из-за такой психологической особенности человека, как бегство от проблемы, вместо того, чтобы устранить её причину. Правильно поставленная SMART-цель отражает стремление достичь результата, а не поиск способа скрыться от проблем.

Вот неправильно (негативно) сформулированные SMART-цели:

Уменьшить риски в какой-то сфере деятельности компании;
Минимизировать опоздания на работу;
Сократить количество рекламаций.

Такая постановка SMART-цели порождает запреты и «убивает» в работниках инициативу. В итоге - боязнь действовать во избежание гнева начальника. Чтобы избавиться от негативных результатов, формулировка SMART-цели должна отражать перспективу, к которой стремится компания. Если переформулировать приведённые негативные примеры целей, то получатся такие:

Разработать и внедрить систему управления рисками;
Выделить транспорт для развоза работников;
Повысить качество продукта/товара/услуги.

3. Размытая формулировка цели

Зачастую цели формулируются следующим образом: «Повышение эффективности», «Улучшение дисциплины труда», «Мы должны стать лучшими на рынке» и т.д. Существует протокол совещания организации, в который занесена следующая цель: «Улучшить взаимодействие между отделами в связи с расширением структуры компании». Эта цель относится к недостижимым. Давайте рассмотрим такой пример: руководитель ставит цель - повысить скорость обмена информацией между двумя отделами. Спустя какое-то время, начальники отделов докладывают, что цель достигнута. На поверку оказалось, что сотрудники разных отделов просто стали общаться друг с другом чаще.

Руководитель отдела продаж: как стать отличным управленцем

Директор хотел увидеть иной результат, но, так как при постановке цели, не были учтены критерии SMART, а именно, не было определённости как оценивать достижение цели, то сотрудники не поняли, чего от них ждут. Руководителю следовало сформулировать SMART-цель, например, так: повысить скорость обмена информацией между отделами путём предоставления еженедельных отчётов по форме (с перечислением необходимых для отчёта показателей).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Согласно исследованию, наибольшее число директоров видят в SMART-системе управлении по целям способ, которым можно оценивать работу персонала. О том, что МВО первоначально служит для согласования целей организации на разных уровнях, знают лишь 16,6%.

Важно прояснить, что, если не берётся во внимание любой из критериев МВО, это приводит к бесполезности потраченных усилий на его внедрение.

И причины заключаются вот в чём:

Нечёткая формулировка SMART-целей нижнего уровня;
В целях не отражаются потребности организации (нет связи со SMART-целями, стоящими на более высоком уровне);
На каждом участке работы нет ответственных лиц.

Для устранения этих причин директору следует практиковать согласование целей для отделов с их начальниками и перестать единолично ставить SMART-цели, самостоятельно донося их до сотрудников.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

На практике часто происходит так, что начальник официально объявляет определённые SMART-цели, а сам не берёт их во внимание, принимая решения. На примере это выглядит так: допустим, цель компании - делать всё для своего клиента, а руководитель отдела и не думает вести работу с рекламациями, попросту на них не реагируя.

Чем более ясно мы представляем себе конечный результат, тем больше шансов мы имеем, чтобы его достичь. Именно такова основная идея метода SMART. Эта методика позволяет не упустить ни одного нюанса в формулировке SMART-цели.

Индивидуальные трудовые споры: рассмотрение, исполнение и профилактика

Самого по себе наличия правильно поставленных SMART-целей у вас в голове недостаточно для их материализации в реальности. Помимо знания принципов постановки SMART-целей необходимы реальные действия, способствующие их достижению.

Информация об авторе и компании

Владимир Моженков , генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка». Сфера деятельности: авторитейл. Форма организации: входит в группу компаний «АвтоСпецЦентр». Месторасположение: Москва. Численность персонала: 263. Годовой оборот: 6,375 млрд руб. (в 2010 году). Стаж генерального директора в должности: с 1998 года.

Владимир Ларионов, генеральный директор компании «Ауди Центр Варшавка». Сфера деятельности: авторитейл. Форма организации: входит в группу компаний «АвтоСпецЦентр». Месторасположение: Москва. Численность персонала: 250. Годовой оборот: 4,928 млрд руб. (в 2010 году). Стаж генерального директора в должности: с 2008 года. Участие генерального директора в бизнесе: наемный менеджер.

Александр Меренков , генеральный директор и совладелец страховой компании «Северная казна». Сфера деятельности: страхование. Территория: головной офис - в Екатеринбурге; филиалы - в Москве, а также в 39 областных центрах России. Численность персонала: 2200. Оборот: 3,7 млрд руб. (в 2013 году). Проводит авторские тренинги: «Компас менеджера», «Корпоративное управление», «Переговоры без поражения», «Стратегическое планирование и бюджетирование», «Технологии групповой работы» и др.

Еще Аристотель определял цель как «то, ради чего»

Цель – это будущее состояние предметной области, к которому, в рамках проекта, стремятся, за счет выполнения активных действий, задач.

Цели должны отвечать на вопрос «что?». Что должны получить к концу проекта.

Задачи должны отвечать на вопрос «как?». Как мы должны действовать, чтобы достичь поставленных целей.

Проекты могут иметь несколько целей и каждая цель набор задач.

Каждая задача должны начинаться с глагола действия, например: подготовить, провести, разработать, создать, сделать, обеспечить, купить, установить, опросить и т.п. Это гарантирует измеримость задачи и возможность её контролировать.

Цель по SMART

Достижение цели зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху — правильно сформированные цели.

Концепция SMART целей:

Specific (конкретная) : Цель должна быть конкретной, т.е. описывать, что именно необходимо достигнуть. Например, повысить прибыль компании.
Measurable (измеримая) : Цель должна быть измерима, т.е. описывать в чем или в каких единицах можно будет измерить результат. Например, повысить прибыль компании на 5%.
Achievable (достижимая) : Цель должна быть достижимая. Описывается за счет чего достигается цель и при каких условиях. Например, повысить прибыль компании на 5%, за счет внедрения СЭД, автоматизации внутренних бизнес-процессов и сокращения штата сотрудников на 10% от текущего количества.
Realistic (реалистичная) : Цель должна быть реалистичной. Означает, что достижение целей финансово и технически возможно. Технические и человеческие ресурсы должны присутствовать в достаточном объеме. Особенно следует проверить вопрос имеющегося в распоряжении ноу-хау.
Timely (ограниченная во времени) : Реализация цели должна иметь реалистичную оценку реализации по времени. Указываются ограничение во времени, по истечении которого все задачи должны быть выполнены и цель достигнута.

Цель	Срок	Команда	Ожидаемый результат	Измерение успешности результата
Разработка маркетинг ориентированного выхода в интернет — презентация продуктов компании в сети интернете.	1 июля –	Вася	Повышение степени известности продуктов компании «X»	Не менее 5 000 посетителей сайта в месяц через пол года, после завершения внедрения сайта в сети интернет.
Поиск партнёров по кооперации в сети интернет	1 августа –	Иван	Продажа продуктов «X» через партнёров, не менее 1% оборота компании.	Через три месяца после запуска проекта Электронной коммерции рост оборота через партнёров (доля увеличения не менее 5% в месяц).

Как на основе идеи выявить цели?

Часто у руководства или группы людей есть идея проекта, которую нужно сформулировать в виде целей.

Для определения целей проекта необходимо дать определение, что требуется от проекта и команды:

Что должно быть сделано?
Почему это нужно делать?
Какую пользу должен принести проект?
Все ли знакомы с этим замыслом?
Все ли одинаково его понимают?
Все ли с ним согласны?
Когда нужно закончить работу?
Кто является конечным пользователем?
Какое качество ожидают получить?
Какая функциональность ожидается?
Какие средства имеются в распоряжении?
Кто контролирует достижение успеха и качества, и по каким критериям?
Каковы минимальные цели?
Что не должно произойти ни в коем случае ?
Какая работа к проекту не относится ?

Два последних вопроса описывают то, что не относится к проекту. Определяя, таким образом, рамки (границы) проекта, а также выявляя задачи, которые не оплачиваются заказчиком.

Отвечая на вышеперечисленные вопросы формируются требования к проекту и целям. Необходимо подходить к ответам в концепции «смарт», — они должны быть, как минимум, измеримыми.

Измеримость добавляет высокую степень определенности проекта и даёт возможность в будущем контролировать выполнение проект. Отсутствие определённости приведет к спорным ситуациям, а значит к потери времени и риску провала проекта.

Формулируя цели необходимо понимать и принимать во внимание трехмерность проектной работы: Время, Сроки, Содержание. Таким образом, измеримые цели, это цели, которые можно:

измерить и проверить;
определить по составу работ;
определить по срокам, расходам.

Какие вопросы необходимо задать, чтобы сформулировать цели:

Что нужно достичь?
Как и с какими расходами должна быть достигнута цель?
Когда должна быть достигнута цель?
Каковы приоритеты целей?
Какие цели зависят друг от друга?
Какие цели исключают друг друга?

Итогом работы имеем: перечь целей, которые формулируются по SMART.

Пример постановки целей от понятия идея и проблема

Проблемы, которые обуславливают появление проекта:

замедление роста продаж;
невозможность торговать круглосуточно;
сложность региональных продаж, когда клиент не может приехать в офис или магазин компании для ознакомления с каталогом товаров;
клиентам необходимо посетить магазин для осуществления покупки или сделать заказ по телефону, на что тратиться много времени клиента и оператора;
сложное взаимодействие с клиентами, поставщиками;
необходимость реструктуризации компании в сторону проектного управления;
необходимость оптимизации бизнес процессов компании в сторону упрощения процессов;
консервативный стиль управления и сотрудников;
слабая известность компании и её продуктов в интернет;
сложность поиска партнёров;
неэффективный маркетинг;
отсутствие компании в поисковой выдачи поисковых систем;
высокая стоимость товара.

В рамках разработки новой структуры предприятия и её преобразования необходимо внедрить в систему управления предприятием систему электронной коммерции. На первом этапе реализовать динамическую систему позиционирования товаров компании в сети интернет путём создания интернет сайта с каталогом продукции компании.
Вход в интернет должен:

Открыть новые варианты для продажи продукции;
Позволить освоить новый рынок для продажи своих товаров;
Снизить расходы за счет более эффективного обслуживания клиентов и оптимизации внутренних бизнес-процессов;
Осуществить торговлю своими товарами и снабжение компании чужими;
Упростить обмен данными с клиентами или, соответственно, поставщиками;
Оптимизировать существующие бизнес-процессы – сделать их более экономичными, снизить стоимость;
Повысить имидж компании;
Реализовать высокую прозрачность внутренних и внешних бизнес-процессов;
Предоставить возможность производить покупки товаров компании не выходя из дома;
Снизить стоимость товара до уровня цен конкурентов и ниже.

Выявление целей

Проблемы в проекте возникают тогда, когда необходимо достичь цели. Нет цели, нет проблемы.
Например, есть цель — улучшить работу сервисно ориентировнной системы, сделать ее более гибкой, предоставить возможность внутренним сервисам механизм общения или оповещения о каких-либо событиях, предоставить возможность системе работать с разными субд.
Задача, по сути, провести рефакторинг архитектуры системы. Мы сталкиваемся с проблемой или проблемами, для которых необходимо найти решения.

Процесс анализа проблемы и нахождения решения:

Описание проблемы
Поиск решений
Оценка решений
Нахождение оптимального решения
Уточнение цели на основе найденных решений проблемы
Формирование задач

Основные признаки неудачи проекта

Бюджет : проект может не укладываться в рамки запланированного бюджета (или должен быть прекращен, не достигнув поставленных целей, из-за недостаточного финансирования)
Время : проект может занять время значительно большее, чем запланировано для достижения поставленных целей (или должен быть прекращен до достижения поставленных целей в связи с окончанием намеченного срока)
Качество : проект может быть завершен в рамках намеченного времени и бюджета, но не удовлетворяет требованиям по качеству (и, таким образом, будет представлять меньшую ценность, чем ожидалось)

Основные причины неудач проектов

В большинстве случаев, проекты не удаются из-за неясных целей или нечетких требований.

Постановка целей по smart – «умной» технологии, придающей задачам реалистичность, является мощным инструментом. Он позволяет правильно оценить положение вещей и сделать цели достижимыми.

Критерии постановки цели по smart просты и лаконичны. Но для того, чтобы соответствовать им, нужно провести предварительную работу по декомпозиции – разложение планов до уровня мелких ежедневных действий. А потом применить метод PDCA (цикл Деминга), чтобы ни на шаг не отступать от поставленных задач и в случае необходимости вовремя скорректировать тактику их достижения.

Итак, постановка цели по smart предполагает много работы:

декомпозиция, чтобы вписаться в критерии цели по smart;
SMART, чтобы закрепить результаты декомпозиции в наглядной и лаконичной форме»;
PDCA, чтобы постоянно следовать поставленным задачам.

Цели по системе smart: разбираемся с технологией

Разберем сначала критерии цели по технологии smart. Примеры приведем чуть дальше.

SMART - это изящный акроним, который формирует слово, в переводе с английского означающее – «умный». Каждая буква в нем является первой в названии одного из неотъемлемых параметров правильной цели:

S - specific - конкретная;
M - measurable - измеримая;
A - achievable, ambitious, agressive, аttractive - достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна;
R - relevant, resource - согласованная, ресурс;
T - time bound - ограниченная по времени.

S (specific) - конкретная

По сути, это «венец» цели по smart. В коротком тезисе содержится вся необходимая информация, который отвечает на вопросы: что именно должно быть сделано, когда и в каких количественных показателях?

M (measurable) - измеримая

Этот критерий расшифровывает цель. Прописываются чек-поинты, реперные точки, контрольные показатели, выполнение которых приведет к достижению цели. Именно по ним необходимо ориентироваться, достигнута ли цель или нет. Данные показатели вычисляются по методу декомпозиции, но об этом чуть ниже.

A (achievable, ambitious, agres s ive, аttractive) - достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательная

Это многогранный критерий . И у всех она своя. Самое главное, чтобы цель для каждого оставалась привлекательной (аttractive).

Достижимая (achievable) – для сотрудников. Вы спускаете четкие и ясные показатели эффективности подчиненным по их индивидуальной ежедневной активности, которые соответствуют стандартам отрасли. Обеспечиваете ресурсами их выполнение (рабочие места, технологии, , обучение и т.д.). Затем мотивируете на результат материальными и нематериальными методами.

Амбициозная (ambitious) – для руководителей. Для них достижение цели должно стать не просто выполнением показателей, как для рядовых сотрудников, но и вызовом всех их опыту, знаниям, уму и сообразительности. Они должны понимать, что в их руках большой проект и есть определенные ограниченные ресурсы для его реализации.

Агрессивная (agressive) – для собственников. Это самый высокий уровень. Поставленная самим предпринимателем цель должная несколько превосходить его представления и кажущиеся возможности. В противном случае вы просто не будете двигаться вперед.

R (relevant) – реалистичная, актуальная.

Данный параметр отвечает за реалистичность и уместность тех методов, которыми вы будете пользоваться. Чтобы понять, что реально, а что нет, все задачи должны разбиваться на этапы и подзадачи. Это опять же к вопросу о декомпозиции.

T (time bound) - ограниченная во времени

Тут все предельно, ясно. Цель должна иметь сроки. Иначе, все ваши самые лучшие порывы и инициативы превратятся в аморфное состояние. Чтобы соблюдать сроки, контролируйте выполнение промежуточных показателей.

Цели по smart пример

Формулировка цели по smart предполагает ясно изложенные по алгоритму и в соответствии с параметрами технологии тезисы.

Цель должна быть конкретной

Неправильно

Стать лидером рынка

Правильно

Войти в десятку топовых компаний отрасли к 01.01.2019, увеличив выручку на 25%, прибыль на 10%, достигнув оборота 900 000 млн руб. в год.

Цель должна быть измеримой

Неправильно

Делать больше продаж

Правильно

Чтобы достичь цели, каждый продавец должен закрыть 10 сделок в месяц со средним чеком 100 000 руб. (Цифры являются результатом декомпозиции планов по прибыли)

Неправильно

Достичь повышения прибыли на 10%

Правильно

К окончанию второго квартала достичь повышения прибыли на 10%

Цели проекта по smart: их разновидности

Чтобы вам было проще, разберемся, какой может быть постановка целей по smart. Примеры, которые мы приведем, являются стандартными бизнес-задачами. Каждую из них можно и нужно «smartировать».

Финансовый результат

Цель по финансовому результату может быть только одна – увеличение прибыли. Это общая и основная задача любого бизнеса. Чтобы подготовить ее к «прогону» по smart, воспользуйтесь методом декомпозиции.

Поставьте цель по прибыли
Вычислите необходимые объем выручки по доле прибыли
Посчитайте количество успешных сделок, разделив выручку на средний чек
Узнайте сколько потребуется лидов с учетом имеющейся и улучшающейся
Установите количество действий на каждом этапе бизнес процесса по промежуточной конверсии.
Разделите полученный результат на количество рабочих дней
Посмотрите способны ли на сегодняшнем уровне закрыть поставленную цель по прибыли. Или придется нанимать дополнительных продавцов? Если, все реально, то сформулируйте цель по smart.

Лидогенерация и лидоконвертация

Это более частные цели, нежели планы по прибыли. Тем не менее, их достижение способно самым существенным образом повлиять на финансовый результат. Задачи по и лидоконвертации также нужно ставить по smart.

Лидогенерация – замеряйте эффективность каналов и работайте с маркетинговым бюджетом.

Лидоконвертация – отслеживайте работу сотрудников на каждом этапе бизнес-процесса, а затем корректируйте их тактику или проводите тренинги.

Повышение показателей активности продавцов

Под показателями активности подразумевается количество действий сотрудников: звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель, заключающаяся в повышении этих показателей, также является вспомогательной. Но она должна быть конкретной, и ее достижение напрямую влияет на выручку.

Цель по технологии smart: PDCA

Как только цели поставлены, декомпозированы и очерчены по smart, приступайте к их воплощению по технологии PDCA.

PDCA или цикл Деминга представляет собой постоянный «круг» действий, которые направленны на улучшение всех методов, ведущих к цели по алгоритму:

Plan - Планируй
Do -Делай
Check - Проверяй
Act - Корректируй/действуй

На практике сначала ставите цели по методике smart в цифрах, (plan), потом совершаете действия (do), которые приведут к этим целям. Затем проверяете результаты (check) и вносите изменения (act). И так по кругу до тех пор, пока вы не придете к тем цифрам, которые запланировали.

Раскроем подробнее фазы по PDCA – подхода, способствующего реализацию целей по smart.

Планирование

В фазе планирования происходит декомпозиция больших целей до уровня ежедневных показателей для каждого сотрудника коммерческой структуры компании.

Оценка текущей ситуации
Подсчет показателей
Разработка плана мер
Выделение ресурсов для реализации плана мер
Обозначение промежуточных чек-поинтов
Распределение ответственности

Реализация плана

Сотрудники начинают действовать в соответствии с утвержденным планом. Тут важно четко следовать задуманному, чтобы понять, насколько прогнозы совпадают с реальным положением вещей.

Контроль

Контроль осуществляется на ежедневной основе по системе оперативной отчетности. Данная система предполагает оценку персонального результата работы сотрудника по 3 формам отчетности.

1. «План оплат на неделю». В форме в обязательном порядке проставляются ориентировочные даты поступления средств от контрагентов.

2. «План оплат на завтра». Частная форма предыдущего отчета, которая способствует выполнению еженедельного плана.

3. «Факт оплат за сегодня». Все оплаты, которые были запланированы на определенный день должны пройти. Если этого не происходит, значит требуется немедленная коррекция.

Также организационно контроль осуществляется через регулярные совещания с обсуждением целей по smart. Совещания бывают 3 видов:

Еженедельные собрания
Ежедневные собрания
«Летучки»

Еженедельные собрания длятся 1-1,5 часа и затрагивают широкий спектр тем: публичное оглашение планов для каждого менеджера, работа над ошибками, промежуточные результаты конкурсов, точечное обучение.

Ежедневные собрания длятся 30 минут и имеют целью контроль ежедневных результатов, а также промежуточное стимулирование сотрудников.

«Летучки» – это такие пятиминутные планерки с отдельными представителями отдела продаж, тактику которых необходимо «подретушировать».

Самое главное, чтобы совещания всегда имели четкий регламент. Приведем пример.

Факт за прошедший день (по каждому сотруднику и отделам);
План на сегодня (по каждому сотруднику и отделам);
Что сделать, чтобы повторить успех или наоборот не допустить ошибок;
Итоги по отдельным показателям эффективности.

Корректировка

По результатам проверки могут быть выявлены некоторые несоответствия между целями по smart и реальным положением вещей. В этом случае требуется корректировка тактик. Однако, чем качественнее смартированы задачи, тем незначительнее будут вносимые изменения.

Мы рассказали, как правильно обращаться с целями: ставить, декомпозировать, проверять и затем воплощать их. Придерживайтесь алгоритма и совершенствуйте свои методы.